Scrum: De la inspiración al desarrollo ágil

Origen

Scrum tiene sus raíces en la década de 1990, cuando Jeff Sutherland y Ken Schwaber buscaron una forma de abordar los problemas del desarrollo de software, que a menudo se veía afectado por retrasos, cambios constantes y falta de claridad. Se inspiraron directamente en el artículo de 1986 “The New New Product Development Game” de Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka, publicado en la Harvard Business Review. Este artículo describía cómo empresas como Honda y Canon usaban equipos pequeños, multidisciplinarios y autoorganizados para desarrollar productos innovadores rápidamente, comparándolos con un equipo de rugby que avanza unificado hacia la meta (de ahí el nombre “Scrum”, que significa “melé” en rugby).

Scrum también se nutrió del clima intelectual de la época, que incluía ideas como:

• Desarrollo iterativo: Promovido por figuras como Barry Boehm, quien abogaba por construir software en ciclos cortos para obtener retroalimentación constante.
• Gestión de equipos: Conceptos de teóricos de la gestión como Peter Drucker sobre la importancia de la autonomía y la responsabilidad de los “trabajadores del conocimiento”.

En 1995, Sutherland y Schwaber formalizaron Scrum como un marco de trabajo. Su consolidación llegó en 2001, cuando fueron dos de los 17 signatarios del Manifiesto Ágil, un documento que definió los valores clave del movimiento: colaboración con el cliente, adaptabilidad y entrega frecuente de valor. Este manifiesto fue fundamental para que Scrum ganara popularidad rápidamente.

Implementación en el Desarrollo de Software

Scrum se diseñó específicamente para el software, donde los proyectos suelen ser complejos y los requisitos, cambiantes. Su estructura incluye:

• Sprints: Ciclos cortos (generalmente de 1 a 4 semanas) para entregar incrementos de producto funcionales.
• Roles: Product Owner (define las prioridades del negocio), Scrum Master (facilita el proceso y elimina impedimentos) y Equipo de Desarrollo (ejecuta el trabajo).
• Eventos: Reuniones como el Scrum Diario, la Planificación del Sprint, la Revisión del Sprint y la Retrospectiva para mantener la comunicación y la mejora continua.

Empresas como Microsoft y Google adoptaron Scrum para gestionar proyectos tecnológicos, lo que lo convirtió en un estándar en la industria del software por su capacidad para adaptarse a cambios y entregar resultados de forma predecible.

Expansión a Otras Áreas Corporativas

Aunque nació en el desarrollo de software, los principios de Scrum —iteración, autoorganización y enfoque en el valor— lo hicieron útil en muchos otros contextos. Hoy se usa en:

• Educación: Para planificar currículos o proyectos estudiantiles en ciclos cortos.
• Salud: En equipos médicos que desarrollan nuevos tratamientos o implementan tecnologías.
• Manufactura: Para diseñar productos innovadores con prototipos iterativos.

Por ejemplo, en una empresa de marketing, Scrum podría usarse para lanzar una campaña publicitaria, dividiendo el trabajo en Sprints y ajustando la estrategia según la retroalimentación del mercado. Su adaptabilidad lo ha convertido en una herramienta valiosa mucho más allá de la tecnología.

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Kanban: De la fábrica al trabajo del conocimiento

Origen

Kanban proviene de la industria manufacturera japonesa, específicamente de Toyota en la década de 1950. Taiichi Ohno, un ingeniero de Toyota, lo desarrolló como parte del Sistema de Producción de Toyota (TPS) para optimizar la fabricación en un Japón posguerra con recursos escasos. Ohno se inspiró en el modelo de reabastecimiento de los supermercados de Estados Unidos, donde los estantes se reponen solo cuando los clientes vacían los productos. Aplicó esta idea a la producción: las piezas se fabricaban únicamente cuando eran necesarias, usando tarjetas kanban (en japonés, “tarjeta visual” o “señal”) para indicar qué y cuándo producir.

Este sistema “pull” (de tracción) redujo drásticamente el desperdicio (inventario innecesario), mejoró la eficiencia y permitió a la fábrica responder rápidamente a los cambios en la demanda. El éxito de Toyota hizo que Kanban se extendiera a otras fábricas como un pilar fundamental del pensamiento lean.

Implementación en el Desarrollo de Software

A mediados de la década del 2000, David J. Anderson fue pionero en la adaptación de Kanban al desarrollo de software y el trabajo de TI. Observó que los equipos de tecnología enfrentaban problemas como sobrecarga de trabajo y cuellos de botella, similares a los de las fábricas. Anderson propuso un método basado en cuatro principios clave:

1. Visualización: Usar un tablero (Kanban board) para mostrar el flujo de trabajo y el estado de cada tarea.
2. Límite de trabajo en progreso (WIP): Restringir la cantidad de tareas activas para evitar la saturación y mejorar el enfoque.
3. Gestión del flujo: Medir y optimizar cómo las tareas avanzan a través del proceso.
4. Mejora continua: Utilizar datos y retroalimentación del equipo para ajustar y evolucionar el proceso.

Anderson formalizó su método en el libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, publicado en 2010. A diferencia de Scrum, Kanban no prescribe roles ni reuniones fijas, lo que lo hace muy flexible y fácil de adoptar en equipos con flujos de trabajo ya existentes.

Expansión a Otras Áreas Corporativas

La simplicidad y el enfoque visual de Kanban facilitaron su expansión más allá del software. Áreas como marketing, recursos humanos y operaciones lo adoptaron para:

• Marketing: Gestionar el flujo de contenidos, desde la idea hasta la publicación.
• Recursos Humanos: Hacer seguimiento de los procesos de contratación en tableros visuales.
• Operaciones: Coordinar flujos de trabajo administrativos y solicitudes de servicio.

Por ejemplo, un equipo de recursos humanos podría usar un tablero Kanban para visualizar candidatos en etapas como “Recepción de CV”, “Entrevista” y “Oferta”, limitando el WIP para enfocarse en un número manejable de candidatos a la vez. Esta flexibilidad ha hecho de Kanban una herramienta casi universal en las empresas que buscan agilidad.

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Similitudes y Conclusión

Tanto Scrum como Kanban comparten un ADN basado en los principios ágiles y lean:

• Eliminar el desperdicio: Scrum lo hace priorizando el trabajo de mayor valor; Kanban, optimizando el flujo y reduciendo los tiempos de espera.
• Mejorar la eficiencia: Scrum a través de ciclos de trabajo enfocados (Sprints); Kanban, mediante la limitación del trabajo en progreso (WIP).
• Enfoque en el cliente: Ambos buscan entregar valor de forma frecuente y continua, adaptándose a los cambios en las necesidades del cliente.

Scrum nació para resolver la complejidad del desarrollo de software y se expandió gracias a su estructura clara. Kanban, originado en la eficiencia de la manufactura, llegó al trabajo del conocimiento por su simplicidad y flexibilidad. Hoy, ambos son marcos de trabajo esenciales en organizaciones que buscan agilidad, desde startups tecnológicas hasta grandes corporaciones en industrias tan diversas como la salud, la educación y las finanzas.

Referencias

1. Takeuchi, H., & Nonaka, I. (1986). The New New Product Development Game. Harvard Business Review.
2. Beck, K., et al. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Agile Alliance. https://agilemanifesto.org
3. Schwaber, K., & Sutherland, J. The Scrum Guide. Scrum.org. (Este es un documento vivo que se actualiza periódicamente). https://scrumguides.org
4. Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Blue Hole Press.
5. Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.